Carlos Garriga i Sels va néixer a Sabadell (1960) i actualment és el president i director general de Grupo Mikalor, empresa industrial familiar nascuda l’any 1943 a la ciutat, que té 200 treballadors i produeix mensualment més de 5 milions d’abraçadores. Aquest dijous, va recollir el premi Cambra de Comerç a la trajectòria personal i empresarial. Garriga és molt actiu en les iniciatives empresarials i cíviques del territori. Actualment és president d’Egarsat, membre de la junta directiva del Centre Metal.lúrgic, vicepresident de la Cecot, i és conseller de Grup Edicions de Premsa Local, que edita el Diari de Sabadell.
L’any passat, Grupo Mikalor va celebrar vuitanta anys d’activitat industrial, i enguany la Cambra reconeix la seva trajectòria personal i empresarial. Vaig tenir una gran sorpresa, quan personalment, fa un parell de mesos, el president Ramon Alberich em va trucar per comunicar-m’ho. En aquell moment no sabia per què me’l donaven a mi, perquè hi ha molta gent que s’ho mereix. Un reconeixement així fa molta il·lusió perquè com a empresa n’hem rebut bastants, però aquest, que és personal, és la primera vegada que en rebré un. El premi, però, no és sinònim de jubilar-me, perquè això encara no s’ha acabat.En la trajectòria empresarial, quins han estat els moments més rellevants de l’empresa, fins a consolidar-la? Sempre he estat a Grupo Mikalor, des que vaig entrar-hi amb disset anys, mentre estudiava enginyeria industrial. Hi ha un moment clau, cap a mitjan dècada dels cinquanta, quan comencem a produir per la Fiat, que posteriorment seria la Seat, l’abraçadora, que és el nostre producte estrella. A l’any 1968 teníem la marca ben establerta al territori nacional i comencem l’expansió internacional. Avui en dia exportem els nostres productes a més de 80 països.
I a partir de la segona meitat del segle XX? La branca de l'automoció, fent productes de fixació, anava molt bé, i la branca de la distribució de producte va a més. Als anys noranta, creem una associació amb nou empreses europees per subministrar a l'automoció, però veiem, amb el creixement, que no és sostenible per una empresa de la nostra dimensió per les exigències del sector. A començament de segle, van ser moments molt complicats: vèiem que teníem un vaixell molt gran, amb una gran dependència, que se’ns exigia obrir plantes productives a Sud-amèrica, i aquest pas no entrava en les nostres possibilitats sense entrar en una situació financera de molt risc. L'any 2006 vam acabar decidint vendre la part d'automoció a ITW Metal Fasteners. En aquell context, a les portes de la crisi immobiliària, hauria estat en risc la continuïtat del Grupo Mikalor? Sense aquella decisió, tinc la sospita que no estaríem parlant avui del Grupo Mikalor. Afortunadament, aquella crisi, on tothom reduïa existències, vam encertar l’estratègia i nosaltres vam entrar-hi amb una situació molt sanejada gràcies a aquesta decisió. Vam reinvertir-ho tot en el negoci de fabricació i la distribució de producte industrial, i avui dia tenim dues plantes a Sabadell i Sant Fruitós del Bages on fabriquem el producte, a Castellar del Vallès el centre logístic i a Sant Quirze la part tecnològica, de desenvolupament de producte. [caption id="attachment_319783" align="aligncenter" width="700"]
/ D. CHAO[/caption]
L’estratègia empresarial va resultar la idònia. I els intangibles per la bona governança? Lligo molt amb l’esperit sabadellenc: la cultura de l’esforç i passar-m’ho bé cada dia. A mi m’agrada molt la feina. Avui dia, als joves els hi costa entendre que la gent pugui passar tants anys amb la mateixa feina. He arribat a tenir equips de vint-i-tres directius i he passat per tots els models de gestió. Quan teníem la branca de l’automoció tenia gairebé 500 persones. Amb el temps i l’experiència, he comprovat que el tracte personal i aconseguir que els treballadors estiguin alineats amb l’empresa n’hi ha prou. Amb poca gent es pot gestionar amb èxit una empresa. No cal tenir directors de tot.
I com s’aconsegueix, aquesta alineació treballador-empresa? Cada vegada és més difícil. Tenim 600.000 aturats a Catalunya i hauria de ser molt fàcil trobar gent, però no és el cas. Abans, la gent entrava al despatx i em preguntava si el seu fill podia entrar a treballar. Aquesta implicació de generació a generació ha funcionat molt bé. La cultura social dels darrers anys ho ha complicat i fer teletreball a la indústria és molt complicat. Ara es premien a empreses emergents, que algunes d’elles mai han guanyat diners. A vegades he tingut aquesta discussió: prefereixes treballar en una empresa que guanyi o perdi diners? Els beneficis no són dolents. Una altra cosa és si aquest capital és reparteix entre els accionistes es reinverteix per crear més llocs de treball.
És curiós que un sabadellenc sigui vicepresident a la Cecot. En el meu altre vessant, el meu pare va tenir molta influència. L’any 1989, amb vint-i-nou anys ja vaig entrar al Centre Metal·lúrgic, on vaig acabar sent president durant nou anys. Crec molt amb el Vallès en el sentit més ampli, el gran Vallès. Al seu dia, amb femVallès vaig estar una temporada reunint-me amb diversos ajuntaments. Alhora, també vaig impulsar una federació —Federació Empresarial del Metall— entre les empreses del metall de Terrassa, Sabadell i posteriorment de Granollers.
Aquest Vallès del qual parla, quina és la salut de la seva indústria, ara que està al centre del debat? Ara estem en un moment molt bo per la indústria, perquè s’ha posat de moda. Crec que les administracions han vist la importància que té la indústria, amb llocs de treball ben remunerats i molt resilients, tal com s’ha vist amb les darreres crisis: sectors com el comerç i alguns serveis poden baixar i pujar de cop. La indústria és molt més estable.
Però tenim clar quina indústria volem? No. Posaré un exemple: si demà em venc l’empresa a una multinacional i d’aquí a dos o tres anys s’emporta la producció fora del territori, potser sortirà el conseller del moment traient pit de la inversió estrangera a Catalunya. I això no és inversió. Estem venent actius, el futur. I això és incoherent.
[caption id="attachment_319785" align="aligncenter" width="700"]
/ D. CHAO[/caption]
Una part d’aquest Vallès és el que reclama la Ronda Nord. Fa quaranta anys que se’n parla. Mira, la Sony va posar la fàbrica a Viladecavalls i el magatzem a Castellar del Vallès. El president Pujol els hi va dir: tindreu una autopista! I ja no hi són, ni a Castellar ni a Viladecavalls. Jo agafo la B-30 cada dia, i aconsellaria que un polític ho fes cada dia per veure el tràfic i els accidents que hi ha. Falta valentia política i acabar de decidir el traçát: si soterrar val 90 milions d’euros és poc respecte dels guanys que pot tenir per la mobilitat i la connectivitat del Vallès respecte a altres punts del territori.
Es deu a la centralitat barcelonina? Al Vallès patim del mateix problema que té l’Estat espanyol, que és la centralitat de la capital: fa molts anys que les inversions estan centrades a connectar Barcelona amb l’exterior. Aquí, al Vallès, necessitem elements de governança més potents per decidir nosaltres què fem amb el sòl, com planifiquem la indústria o la gestió dels residus. Com per exemple, tenim estudis en què la indústria química del Vallès, sumant-hi la farmacèutica, és superior a la de Tarragona.
Entre altres reptes, hi ha en alguns casos la falta de relleu generacional en empreses familiars solvents i amb una llarga trajectòria. Personalment, aquesta qüestió em preocupa molt: quan veus que grans empreses de tota la vida, com Codorniu o Freixenet, que no són del meu sector, deixen de ser familiars perquè ja no els hi interessa. L’entorn legislatiu que tenim és bastant hostil, poc amigable, amb l’empresa familiar. No només s’ha de posar en valor la indústria, sinó també l’empresa familiar. A la Cecot tenim el servei de reempresa i t'adones que hi ha moltes empreses que han de tancar per la falta de relleu.
